1）快运企业追求货量增长目的，是要规模的效益，降低边际成本，提升资源配置的合理性。

2）重量段越小，规模效益越大。快运产品的重量段边界下限由快递决定，上限由快运自身的规模效益决定。

3）快运可通过优化小票结构、切大票、增加分拨科技应用等方式，提升能力边界实现规模效益

前不久，安能作为“港股快运第一股”在港上市，募资净额约为10.09亿港元。其在资金用途解释中阐明：其中40%将用于在战略地区核心枢纽的兴建或升级，以应对业务高速增长和网络结构改善；约30%将用于投资干线运输车队，进一步提升营运效率；约20%用于投资科技创新；仅约10%用作营运资金及其他一般公司用途等。

可以看出，安能将近90%的资金直接用于业务规模扩张。那么，为什么安能会选择重点投资这三类？这背后其实是，抓住了快运实现规模效益的重点。

1、快运企业为什么都追求货量规模？

快运企业追求货量增长目的，是要规模的效益，降低边际成本，提升资源配置的合理性。

1.1 为什么把快运市场规模说成1.5万亿？

业内许多人都把快运市场规模说成是1.5万亿，那么这个市场是否真的有这么大？怎么分出来的？

对于这种说法的解释是，快运市场涵盖除快递小件以外的小票零担市场和大票零担市场，也就是，除了当下快运公司的小票主营产品市场外，专线公司做的大票市场也要算进来，大票市场未来也都是快运公司的主市场。

理解这个说法的原因其实也很简单，就是要给企业找一个足够宽的赛道，表明这个市场集中度很低；并且企业的增速会很快，前景无限。未来到达一定规模后，企业会实现较大的规模效益。当然，这也是抬高企业估值的一种惯用方式。

但是，这种划分方式只看到了货源的相近性，却忽略了小票与大票的价格、操作上的差异。快运企业的规模效益只能在相同操作模式下来获得，如果需要单独设立运营体系的情况则超出了规模效益的范畴。关于公路货运市场划分，运联研究院在《2020中国公路货运发展研究报告—零担篇》中给出了明确且相对合理的细分市场结构和规模数据，快运市场当下市场规模约1400亿元。

1.2 企业规模效益归根到底是货量的规模效益

简单来看，快运与快递一样做的也是拼车的生意，只不过客户对象不一样，快运主要面对小票零担市场。运营过程中，为了实现成本最低、收益的最大化，快运企业通过布局网点、分拨中心，再由线路连接，整合多项资源形成当下的运营模式。然而，这种模式涉及要素多、环节多、流程长，当业务量小时，诸多生产要素叠加在一起导致所有的资源并没有完全发挥1+1等于或大于2的效用，必须当业务到达一定的规模时才能形成所期望的规模效益。

仔细盘点头部快运企业的成长历程就会发现，无论是网络的扩张下沉，还是中转操作节点的优化，又或是车队运营效率的提升，甚至利润规模的显著提升，都是基于货量长期稳定到一定规模水平后才实现的。安能、百世快运、中通快运这些快运明星企业，无不是日均货量达到2万吨时才凸显出来了规模效益。

1.3 网络效益与货量规模效益互补

快运网络中，随着货量的增加，规模效益表现在多个方面。

起初最先表现在网络上。快运的客户主要是小b端，发货需求多样，但首先是要保证能到，因此客户与货量增加后，就对全网覆盖有极大需求。反过来，网络的规模效应也极大推动了货量的增长。最早实现全网覆盖的德邦，借助网络效益迅速把体量提高到了百亿级，彻底与当年的天地华宇、佳吉快运等企业拉开了差距。因此后来的这些加盟制快运企业都把起网放到了第一步。

其次是表现在运营的规模效益。其中，中转分拣操作方面的规模效益，在当前的操作模式下是较小的；场地的效益极其依赖中转分拣效率，而当下快运的中转分拣主要依赖于人工操作，弹性小，所以中转规模效益较低。而在干线配载、线路拉直、车辆使用效率、末端配送等方面的规模效益则比较明显。

2、快运的规模效益边界

重量段越小，规模效益越大。快运产品的重量段边界下限由快递决定，上限由快运自身的规模效益决定。

2.1 重量段越小，规模效益越大的变化曲线

此前运联智库给出了一个整体结论：随着公斤段的上升，边际成本下降幅度呈现出快递＞小票零担＞大票零担＞整车。其实这也是反映出了快递、快运、大票零担、整车业务的规模效益大小对比。

具体来看，无论是快递、快运，还是大票或整车业务，规模效益都体现在运营过程中。大和小的对比，是对整个运营过程的各环节效益综合对比的结果。因此，我们更应该就运营环节的规模效益进行拆分，从接派、分拣、配载、运输等多个环节进行对比，才能找出规模效益具体是体现在什么地方的。

2.2 快运的规模效益决定产品公斤段的上限

从运营角度看，投入相同资源的前提下，无论是收派、分拣，还是干线的配载运输，快递凭借小公斤段的优势，单位时间内快递的操作效率高于快运，且收益也更高。况且，当下技术条件差异下，快递的自动化分拣操作技术应用全面超越快运。所以，快运产品的公斤段下限不是由快运来定的，而是由快递规模效益的上限来定的。

而与大票相比，快运的小票在收派和配载运输方面的规模效益都更具优势；但分拨中转的分拣规模效益受制于人工的能力极限，要低于大票的分拣装卸规模效益。所以，快运产品的公斤段上限是由快运自身的规模效益上限决定的。当下各家企业，无论是把快运产品的公斤段上限定为500kg还是800kg都基本是主观而为，没有经过规模效益的上限测算。

2.3 分拨中转限制了快运的规模效益边界

从各运营环节的规模效益对比来看，分拨中转是影响快运规模效益的最大因素，也可以说是限制了当下快运规模效益的边界。当前的现状是，所有快运公司的分拨中心都是以人工为主体的分拣方式，而人的操作能力和弹性非常有限。快递公司能够快速实现规模化增长的同时，分拨与人工成本几乎没有大幅上升，主要是得益于自动化分拣线。

而快运当下的运营操作模式是不可能实现的。货量的提升必须要增加人工，通过投入更多的人工与叉车等资源应对货量的上涨。所以，突破分拣的极限，就会进一步提升快运的规模效益边界。这也是为什么安能要拿上市融资额的20%投入到科技创新中，目的就是为了实现科技打破人工的能力极限，扩大快运规模效益的边界。

3、快运如何向大零担市场要规模效益？

快运可通过优化小票结构、切大票、增加分拨科技应用等方式，提升能力边界实现规模效益。

3.1 争取小公斤段，优化货源结构

从产品覆盖角度看，快运要想获得更大的规模效益，必须扩大公斤段的上限，同时下拉低公斤段的下限。由于快运在小公斤段的竞争力弱于快递，产品公斤段覆盖下限由快递的规模效益决定，只能贴紧下限边缘做大货量占比，做大低公斤段的规模。

同时，通过市场再细分的方式寻找利润高的货源结构，锁定这部分客户群体，在货量规模效益有限的情况下提高利润效益。当然，快运市场仍是一个增量市场，无论是大件电商还是小B端的增量都在上涨，横向获得更大的市场占有率才是快运市场获得优质规模效益的选择。例如，德邦将主营业务转向快递的同时，在快运业务上的策略就是保障业务规模不萎缩的情况下，尽量筛选出优质货源结构，获取更大的利润空间。

3.2 向上切大票，合理提高快运产品上限

快运实现货量增长，获取规模效益的另外一种方式，也是目前各家快运公司普遍采用的方式，就是切向大票领域，提高快运产品的公斤段上限。这种方式的优点，是操作简单、见效快。当前市场上多数大票选择专线运输的主要原因是价格足够低，当然从整体成本角度看，并不是所有流向专线的大票零担货都是合理的，因此，快运切走专线的部分大票货的机会仍很大。

上浮快运产品公斤段也是需要经过精密测算的，要适当有度，不能突破当下操作模式的规模效益极限。快运的运营模式相比专线增加了分拣和短驳，并且分拨的效率相比专线更低，因此，分环节测算成本模型和规模效益就显得尤为重要。这也是为什么快运公司需要进行作业成本测算重要原因。

3.3 实现技术突破，提升规模效益边界

技术条件成熟度也是限制当下快运规模效益的重要因素。当前，干线运输成本通过合理的路由规划和多种运输模式组合，基本上都已将成本降到了空间很小的阶段。智能驾驶会改变干线运输的成本，但这并不是快运公司自有技术，对于快递、专线行业玩家来说都是公平供给。因此，快运只能参考快递，抓住核心的分拨作为突破点。

快运分拨操作中的要点，是装卸与分拣、搬运。目前，卸车与分拣的工作是合并操作的，而搬运可以拆分出来。快运公司也逐渐意识到流程拆分优化与科技应用的结合。目前德邦、安能等快运分拨中已开始采用部分无人叉车替代人工叉车操作，基本实现了等效降本的初始目标。后期若要想大幅提高分拨的规模效益，就必须对分拣这个环节实现技术替代人工。

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